HR參與的那些細思極恐的事情

作者:楊鋼 4068次2018-11-14 09:47更新
我們身處一個千年未有之小時代,在這個時代變化成為了新常態,而VUCA才是這個小時代的主旋律,但未來何時變化、變成什么樣,我卻不得而知,但我隱約能夠感到誰會是需要小心提防的敵人。

    以我從事了十四年的HR管理咨詢為例:一句話概括就是為企業在健康發展的過程中提供堅實的人才保障,并盡一切可能的吸引、保留和激勵人才。聽起來有些抽象吧?具體一些就是六模塊、組織管理與運營的各項工作;雖然工作經驗日益見長、專業功底也越發深厚,但我總是感到揮之不去的焦慮和恐懼,要說這些焦慮和恐懼從何而來,其實讀者朋友們也能猜到,就是AI!

    盡管AI距離成熟、深度、大規模的商用還有為相當長一段時間,但我始終認為這一天應該會在不太遠的將來變成現實并成為主流,而且卻誰也無法阻止。如同黑天鵝與灰犀牛。盡管我們小心翼翼的提防黑天鵝、戰戰兢兢的躲避灰犀牛,但似乎沒有用,該來的還是會來。

    我最害怕的不是黑天鵝與灰犀牛何時而來,而是害怕它來的時候我毫無招架之功、被打個措手不及——我無法判斷某些信號或征兆是源自黑天鵝還是灰犀牛,但我能斷定我無法阻擋它們的到來。所以,我盡一切可能的提升自己、豐滿自己,讓自己在當下和未來能夠始終被需要,而不是可有可無的老東西,更不是成為AI或機器人的奴隸。

    為什么不再寫HR的工具文?不是因為我不擅長寫,相反是我太熟悉如何操作如何應用各種工具方法;但是,從事HR咨詢的時間越長,我越發感覺到再好的工具也無法解決企業真正面臨的人才管理問題,最多只能解決HR管理的局部難點,所以,最近半年多以來寫的都是策略文和比較“水”的思考文。但是,下面的文字既不屬于策略文也不屬于工具文,算是楊老師對HR這一職業(包括企業里的HR和從事HR咨詢的顧問)未來職業前景的一次不成熟、不系統、未經驗證的一篇反思吧。

    如果本文讓讀者朋友們感到不適,敬請原諒——楊老師從不販賣焦慮而是實打實的真正感到了焦慮和恐懼,希望下文的某些猜測和思考不會變成現實,希望下文的某些猜測變成現實之時,我們早已準備好,因為我跟你們一樣害怕失業、害怕被取代、害怕不被需要…


正文:

   既然是思考文,那么一定是從提問題開始;如下幾個問題,有些我并沒有答案,有些是有不系統不成熟的思考,不妥之處敬請諒解!

一、HR未來的任務與挑戰是什么?

    先不談六模塊或三支柱,老規矩,以終為始,從企業的使命回頭看HR的使命是什么,這樣或許才有助于明確方向。

    供給側改革絕對不是政治任務或政府的一句口號,而是政府意識到了中國經濟和中國企業未來相當長一段時間內所面臨的問題與挑戰,并從企業的產業結構分布、供給側品質的角度考量,所提出的全社會和全行業如何應對挑戰的一份綱領性政策。所以,無論企業規模大小、無論從事何種行業,我想,企業都會面臨轉型升級這一共同的使命與任務,這一點我想讀者朋友們應該不會有異議。那么,如果這一前提成立的話,那么HR這個職能這個部門的任務也一目了然?;诖?,我認為HR未來的任務應該包括(但不限于)如下三點:

1、幫助企業轉型升級;

    轉型升級的本質是創新驅動+跨界融合,而非成本領先或價格戰!

    哈佛商學院終身教授、享有“競爭戰略之父”和“戰略管理大師”盛譽的邁克爾·波特,提出過“五力模型”、“價值鏈模型”與“三種競爭戰略”理論,其中,三種競爭戰略(總體成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略)從上世紀八十年代提出,至今已有近四十年的時間但依然經得起考驗,用這三種戰略及其“變種”(在此三種基本競爭戰略基礎延伸出的其他競爭戰略,如產品領先戰略、全面客戶解決方案戰略等),仍然可以驗證和解釋當前許多行業獨角獸與頭部公司的成功之道,也可以說明許多失敗的或處在危險境地的公司(包括許多知名的互聯網公司,名字不便透露但不說你也能大體猜到)為什么會失敗。

    回到主題。當前中國社會處在一個人口紅利消失殆盡+人力成本越來越高+就業方式多元化(主要表現彈性就業和短期就業與創業)+低端低附加值產品供過于求的競爭環境下,企業顯然已經不可能再沿襲過去的方法和套路來經營,必須進行一次深層次的變革,并且這種變革絕不僅僅是業務與產品層面的,還包括組織與運營層面的深層變革(例如大熱門的組織發展,下文會談到),而轉型升級則是從根子上解決這一問題的核心指導思想。

    對HR而言,由于不是業務部門,加上絕大多數企業都重經營輕管理、重業務輕組織,所以HR要幫助企業進行轉型升級并不容易,最難的主要在三個方面:

    一是如何推動公司中高層領導轉變觀念,這是最重要也是最困難的;

    聯想當年的柳傳志與倪光南的貿工技之爭早已塵埃落地,楊老師不做事后諸葛亮,只是想借著聯想當年的案例和半年前的中興危機合并起來去思考一個問題:許多看似風光無限的頭部公司其實真的不堪一擊,原因并不復雜,就是沒有核心技術、缺乏核心競爭力而受制于人。

    習慣于靠低價取勝的企業很難轉變觀念去往技術驅動和創新驅動型公司轉型,因為后者需要長期大量的投入,而且還不見得能取得創新成果。華為之所以能成就今日的地位,首要原因是因為有任正非:當初硬是靠勒緊褲腰帶開發出了程控交換機,進而掘到了第一桶金,如果當初沒有這種堅持與洞見,華為估計早就不復存在了。

    更早一些的還有上世紀60年代,中國在美蘇技術封鎖和國家財政困難的大背景下,硬是開發出了兩彈一星。我想,當前的企業再困難也比當初的華為更好一些,也比當年搞兩彈一星時候的條件要好的多。

    當年是落后就要挨打,現在和未來是落后就會消亡——道理誰都懂,但困難的是企業的中高層不一定深刻意識到,就算意識到也未必有這個勇氣去做到;對HR而言,如果反復勸誡老板而無果,大不了換一個公司繼續上班,而如果老板固執己見,很可能就會被時代拋棄。

    二是如何在公司的轉型過程中吸引、保留和培育人才;

    高科技與互聯網公司招人之所以比傳統行業容易的多,不完全是因為高薪高福利,更重要的是順應了潮流趨勢也get到了年輕人的G點。所以,傳統行業尤其是正在轉型的傳統行業就需要花費更大的努力和代價去跟高科技與互聯網公司競爭相對有限的人才。

    僅靠外部招聘挖角顯然遠遠不夠,關鍵時刻還得靠自己!相較于面臨巨大不確定性和并不成熟的商業模式的互聯網公司,傳統行業雖然慢半拍但優勢也同樣明顯——重資產、模式成熟、穩定性更高,所以這張底牌就可以為HR們所用,但怎么利用好這張底牌去打贏這場牌局,還是要考HR的智慧。

    楊老師的建議是:如果不能招到招來即用的熟手,那么索性從應屆生這里著手、自己培養吧,雖然時間長些但也不失為一個好方法。再說了,軟硬件不足也不見得會輸,軟硬件先進也不見得能贏。當年抗戰時期,八路軍新四軍游擊隊不就是靠小米加步槍打贏了裝備先進的日寇和全幅美軍最先進裝備的國民黨嗎?

    三是如何幫助員工與公司轉型升級保持同步;

    嚴格意義上說,這個主題屬于組織發展的員工發展的范疇,但在轉型升級過程中即便沒有推行OD項目,也需要對員工進行轉型升級,包括外部招聘、內部培訓等,因此特地將這一課題從OD中抽離出來,特此聲明!

    員工的轉型升級既包括了知識與技能的升級,也包括觀念、習慣與心智模式的升級;其中,知識與技能的升級相對容易,而觀念、習慣與心智模式的升級很難。楊老師認為之所以難,是因為在VUCA時代和正在到來的AI時代,每個職場人都將面臨彈性就業+短期就業+與AI或機器人共事的場景,再也沒有所謂的穩定性和確定性,而跨界融合將會蔓延至生活與工作中的多個場景。這對人類固有的觀念、習慣與心智模式是一個巨大的挑戰,如何應對?楊老師目前也沒有答案。


2、推動組織發展;

    推動組織發展的核心其實并不復雜,楊老師認為其實就是對組織(特指企業組織)進行全面的持續性開發,確保提高組織的環境適應性和創造價值能力?。ㄔ斠娮咀鳌栋且话墙M織發展的皮》系列)。詳見下圖:

圖一:OD構成維度總圖

    簡言之,傳統行業需要借助互聯網和AI進行改造升級,而互聯網公司也在開始“避輕就重”,開始摒棄輕資產模式進而進入重資產運作模式,許多行業將被重新定義、許多行業的邊界都變得愈發模糊。而在此趨勢下,組織模式、組織形式、管理模式都將面臨一次深刻的變化。HR是否能夠幫助和推動企業完成組織發展,這將會是一個重大命題和挑戰。

    真正意義上的組織發展,絕對不是改變組織形式、組織模式和職位名稱那么簡單,其復雜性和長期性,可能是HR與組織管理這個專業里最高的。但每個HRM或HRD、每個ODM或ODD都要提前準備勇敢面對,沒有退路也沒有捷徑可走!


3、推動HR管理體系的變革。

    學術界和咨詢界最不缺各種新鮮的理論、觀點與工具方法模型,但楊老師本人是一個理性主義者+務實主義者,從不相信一兩個新理論新觀點、新工具新方法模型可以解決系統而又復雜的企業管理問題,比如最近幾年開始在HR領域里流行的三支柱模型或OKR。

    三支柱模型也好、四角色也罷,其本質不過是重新定義了HR部門的角色和HR崗位所承擔的職責,本質上并未對HR部門和崗位的工作內容、工作界面作出任何實質性的改變(詳見楊老師的《從六模塊到四角色再到三支柱》一文)。

    但是三支柱模型的確提出了一個新的思路,即推動HR部門從過往的職能部門和政策制訂與解釋部門,轉變為能夠下沉到各業務部門、能夠扮演參謀和政委角色(典型如阿里的政委體系模式)的業務伙伴Business Partner。盡管SSC更適合大型企業集團,COE不是所有企業都有條件、有必要去設置,但至少也提供了一種解決思路。而這種解決思路,對于普遍面臨招人難招人貴的企業而言,三支柱模型的解決思路很現實的應用就是:HR部門可以不必再向過去那樣追求專業化和全能化,還可以結合實際情況和需求進行社會化!詳見下圖:


圖二:三支柱模型變種

    企業間的競爭有許多維度,例如資本實力的競爭、技術的競爭、客戶的競爭和人才的競爭,但最重要也是最根本的競爭是人才這種異質性資源的競爭!中小微企業無論是從企業品牌、薪酬福利和員工培訓,還是員工的職業發展與管理規范,都無法跟頭部公司相比:薪酬福利不夠高、企業名聲不夠大、員工培訓不夠全、職業發展不明朗、管理規范不夠好,中小微企業又憑什么跟獨角獸、跟頭部公司PK呢?門當戶對的道理不僅適用于擇偶,其實同樣適用于雇傭關系。

    合伙人制固然是一種解決方案,但需要具備一定的前提條件才可實施(有興趣的讀者請見拙作《合伙人制的能與不能》);而將非核心、不擅長或不夠專業的職能外包給專業機構,聚焦有限的資源做自己最拿手最擅長最核心的事情,這也是一種切實可行的解決方案。

    三支柱模型改造、外包與推行合伙人制,這三種主流方式都是HR管理體系變革的不同形式,沒有標準答案也沒有所謂的最佳實踐,最終選擇哪一種,還是要結合企業的實際情況來作出選擇。而如果企業不選擇這三種,還是堅持自建自營的傳統模式其實也可以,但這條路未來會越來越難走,絕大多數中小微企業都不適合這種模式。

    三支柱模型的改造,其核心是重新定義職責和角色定位,有助于HR職能的社會化;合伙人制則是讓有事業心和企圖心的人,用非雇傭的合伙與合作身份來完成原本應由員工來行使的職責;外包則是將專業化分工從企業內部向外部轉變,拓寬了專業化分工的主體范圍。

    如果把企業想要強化的HR職能(也包括其他職能)比作想喝牛奶,那么許多困惑將會豁然開朗、許多問題將迎刃而解——要喝牛奶至少有三種方法,一是自己飼養奶牛自產自銷,其代表是雇傭制;二是委托別人替你養奶牛,產出的牛奶自己去消化,其代表是承包制或合作制;三是自己既不飼養奶牛也不委托別人代養,而是從外部購買現成的牛奶,其代表是外包制。如果有多種方法可以讓企業用更低成本獲得更高品質的牛奶,又何必堅持自己飼養奶牛呢?


來源:楊鋼

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